明年3月开业 东莞厚街25万平米兴业家居卖场

    为了解决公司资金链条的问题，曾是江门首富，并且5次登上胡润百富榜的广东天健实业集团（以下简称天健集团）原董事长梁广义，向时任工商银行江门分行行长的林建忠行贿4000万，获得1亿多元贷款。 

    8月29日上午，这起轰动一时的企业行贿银行案在江门鹤山法院开庭。原天健集团三大股东梁广义、梁伟东和梁少勋同时被指控犯单位行贿罪，梁广义、梁伟东还被指控犯挪用资金罪。庭上3被告代理人均做无罪辩护。该案将择日宣判。 

    被告梁广义、梁伟东和梁少勋，是广东天健集团的三大股东，在案发前分别担任该公司董事长、总经理和副董事长职务。 

    由梁氏同村三人创建的天健集团，在广东地区堪称民营企业的“龙头老大”，作为“江门首富”的发家之地，江门新会区的百姓对天健集团多多少少有些了解，但仅有一些上了年纪的老人们才知道，梁广义他们在赢得“金属家具大王”称号之前，是靠司前镇乡村田边一棵大榕树下小作坊起家的。 

    创业：“三把铁锤”榕树下做家具 

    梁广义生于1956年1月，祖籍地在江门市新会区司前镇天等村天健小组。 

    从新会城区往西经过大泽镇，再到司前镇，一路上都是手工作坊和成规模的工厂，家具行业在此已成行成市，但大泽镇以木制家具为主，到了司前镇则只生产钢制家具，司前镇的繁华足与新会城区相媲美。天等村位于佛开高速司前镇路口距离不到100米远的一条田间小路上，由于与交通主干道之间还隔了大片稻田，并不容易被发现。 

    一位老人带着记者来到村口梁广义的祖屋，两层半的楼房贴着乌黑的瓷片，外面还建了一层楼高的围墙，毗邻村道，旁边的荷花池和大榕树成为它的标志。但屋内并无人居住。天健村一位老年妇女称，梁广义最初就是在祖屋旁边的榕树下开始做家具的。 

    司前镇天等村民委员会治保主任李华瑞是当地人，是梁广义的弟弟梁满义的同学。李华瑞介绍，梁广义家里有四兄弟，梁广义是老大，相熟的人都叫他“梁广”、“肥嘴广”。李华瑞说，梁家以前都是务农，梁广义做过建筑工人，当过泥水工。 

    1980年开放政策允许私人个体户发展后，梁广义第一时间和同村另外两个人，在其祖屋旁边榕树头空地上，搭建了一个很小的家具店，便开始了。 

    发展：家具厂建设带动当地经济 

    李华瑞说，当时和梁广义搭档的两个人，一个是梁松（村民对其称呼），即梁伟东的父亲，此前已在广州等地做过家具买卖，有一定的基础；另一个叫“梁少”，即梁少勋（有人叫他肥仔少），他曾在农机厂工作，懂得一些模具技术。 

    李华瑞说，最初他们只请了十几人做帮工，三个人互补不足，很合得来，只做了两三年，生意就越做越大，后来地方不够了，便在天等村置办土地，在天健集团现在的位置建了第一个车间，同时还建了员工宿舍，接着不断扩展，到现在已经占地几十亩。 

    李华瑞称，梁广义和梁少勋年龄相当，梁松则比较年长，三人同村，但并不是亲戚。天健钢家具厂最兴旺的时候大约在1993年期间，在职员工超过1300人，而且大多是外来务工人员。家具厂兴建过程中，为天等村铺了水泥路，并沿路种树。 

    “家具厂的建设不但改善了村里的环境，而且带动了当地的消费，包括房屋出租行业。”李华瑞说，家具厂每年还为当地低保户和贫困生提供一笔扶持资金，还会和村委一起做治安联防工作。 

    李华瑞称，梁广义以前就在家具厂“打骰”（管理），但近十年几乎都没见到他，只是过年的时候他偶尔会回来参加村里的活动，主要是捐钱。 
    
    壮大：收购美达成江门最大民企 

    1995年，梁广义三人创立了广东天健实业集团有限公司（天健集团），在全国500家私营企业中排名第32位，广东第6位。1999年，天健集团成为国家首批获自营进出口权的私营企业，2000年位列广东省家具生产出口量第一。2001年，梁伟东成为江门市“十大杰出青年”，梁广义同年成为“全国乡镇企业家”，同时还是新会市的人大代表。 

    梁广义上榜主要得益于2002年8月对美达股份的收购，当时美达股份第一大股东美达集团被广东省高级法院强制拍卖了所持有的8182万股国有法人股清偿，天健集团以每股2.20元的价格竞购得手。据美达公告，天健集团目前持有美达股份20.23%，为美达股份控股股东。 

    天健集团在2002年收购美达股份后，一跃成为江门市最大的民营企业，而梁广义等三人也栽在了此次收购上。天健集团内部一位不愿透露姓名的伍姓员工称，在三位创始人中，梁广义能成为董事长，是因为他与时任区领导关系密切，一步一步通过融资收购的方式，集团范围，但这种融资方式具有“风险”，比如行贿银行行长，相当于“小股东吃了大股东的钱”。 

    辉煌：连续5次登上胡润百富榜 

    据了解，2006年至2010年间，梁广义作为江门唯一企业家连续5次登上了胡润百富榜，成为广为人知的“江门首富”。 

    胡润富豪榜对其排名使用的是“梁广义家族”，2006年上榜时，梁广义家族财富为13亿元，主要行业为金属家具、锦纶生产，其企业的行业地位是“中国最大的金属家具生产商，中国最大的锦纶生产基地”。 

    天健集团众所周知的总部是江门船厂，此前它曾三迁总部，总部最初设在新会区司前镇天健钢家具制品厂，随着集团不断扩大，总部迁到了新会区振兴二路51号的天健集团工业胶丝基地，在收购江门船厂以后，最终迁至该处。 

    此前，天健集团共有梁广义、梁少勋、梁伟东三位股东，三人分别持有33.34%、33.33%、33.33%的股权，是上市公司美达股份的实际控制人。 

    被捕：梁广义梁少勋涉行贿罪 

    2011年9月发布的胡润百富榜上，梁广义家族跌落百富榜单，取而代之的江门企业家是身家28亿元的江粉磁材董事长汪南东。同年10月11日，梁广义被刑事拘留。 

    2011年10月，梁广义和梁少勋因单位行贿罪，天健集团进入多事之秋。2012年1月，传出梁广义、梁少勋和“创二代”梁伟东这三大股东意见不合，面临分家风险。 

    2012年2月14日情人节上午，深圳市南山区某小区内，美达股份董事张勇坠楼身亡，后经公安机关证实是自杀。张勇自2003年起担任天健集团董事长助理，2006年出任美达股份董事，2009年起负责深圳美新投资管理有限公司。美达公司曾公告，“二梁”涉案事件与美达无关，也曾声称张勇实为病故。而知情员工表示，张勇正是因为在美达感到不安全才选择自杀的。 

    最终到了今年6月，董事会换届选举失败，美达股份自6日起持续停牌。梁广义向中国国际经济贸易仲裁委员会提出申请，仲裁委最终裁决，梁少勋股份已转让给梁广义，梁广义成为天健集团实际控制人，并可间接控制美达股份。接着，天健和美达正式分家。 

    探访：三老板被拘没什么大影响 

    天健钢家具制品厂在天等村中心地带，如今天等村围绕着家具厂发展了不少小饭馆、卫生站和幼儿园。据该家具厂办公室阮主任介绍，天健集团最初经营家具，在胶丝、纺织、物业等方面均有涉足，包括胶丝基地、江门船厂、位于广州沙太北路的天健广场以及已经分家的美达公司。 

    家具厂建于1980年，阮主任在1994年入厂工作。说起对三位老板的印象，他称接触最多的是梁伟东，分家之前，梁伟东在家具厂任总经理。而“广叔是董事长，从来不直接管理家具厂，很少来”。 

    说起三位老板被拘、天健集团分家，阮主任说：“如果不是看了媒体的报道，我们根本不知道。”阮主任称至今没有看到分家的正式文件。但他说，“三个老板之前已经不需直接管理，管理仍是原来的班子，他们进去了，我们并没有受到什么影响。” 

    对于行贿3被告各有说法 

    梁广义：当时法人股不值钱就答应了 

    梁广义在公安侦查阶段供述称，天健集团之所以出资购买股票，是因为2002年4月，新会有关领导找到他，希望美达股份能被当地企业购买，但由于资金不足，他和该领导找到林建忠寻求贷款，林建忠就向其索要美达股份20%的利润。“当时还没有进行股改，法人股不值钱，我就答应了。”梁广义说。 

    梁伟东：梁广义作风强硬，我反对也没用 

    梁伟东称，他一直对梁广义送林建忠美达股份的事情持反对意见，“但梁广义作风强硬，我年纪比他小，并且梁少勋也同意这件事，我反对也没用。梁广义把4000万给林建忠后才告诉我和梁少勋，我认为林建忠帮我们贷款，应该送钱给他，但不用这么多，所以我和梁少勋商量后才向林建忠发函要钱。” 

    梁少勋：以为4000万是梁林两人共享 

    梁少勋在庭上则称，他当时认为4000万是梁广义与林建忠共享，“我觉得梁广义送4000万给林建忠，自己从中也会拿钱，他跟我们说了以后，我没有表示反对，梁广义做的事比我多，他要拿多点钱，也是应该的。”

    管理=感动+被感动——海底捞读书心得

    《海底捞你学不会》一书问世已久，我却未曾关注。这次在公司推荐后，我仔细阅读，心里甚是震撼；为此我专门借用唐骏先生谈职场的主题“管理=感动+被感动”作为我本书读书心得的标题，其原因就是我被海底捞感动了，被张勇感动了。

    唐骏说：在中国的做管理，需要让员工感受到做领导的关爱，最好是让他们有点“感动”，一旦员工被你“感动”了，那时表现出的对企业的热爱才是真正的“文化”。但海底捞不仅仅是感动了员工，而且通过员工感动了顾客，赢得了市场。我在我的感动中认为，张勇是一位人力资源管理大师，能够把一群在很多人眼中普通的“农民工”打造成全中国学习和挖掘的人才，不得不使我在海底捞的感动中思考一下目前大多数企业中人力资源管理的状况，为此，我从海底捞谈一谈我对企业人力资源管理的感触。

    企业人力资源管理的意义究竟何在

    随着科学管理的不断深化，越来越多的企业已经重视起公司的人力资源管理工作，越来越多的老板也意识到企业的发展靠的还是人们的努力付出，否则，企业经营一切都是空谈。伴随着人才的竞争，市场上涌现出大量的猎头顾问公司。很多企业为了图省心，依靠猎头挖人才。只是这种方式，海底捞的杨小丽给了他的对手狠狠一“巴掌”。因为对手不知道，张勇是如何让杨小丽被感动的，杨小丽已经把海底捞当成家，也把海底捞当成了自己的“孩子”。

    现在很多企业都知道人力资源的重要性，但却不想费心费神，因为人力资源工作本身就是一个与人打交道的活。为了图省心，走捷径利用猎头的方式在市场上搜罗人才，但这种方式实际上不可取。就像自家的孩子不养，放到别人家养到十八岁后再来接，孩子根本不可能对父母有认同感，不可能存感恩之心。通过海底捞的案例反思一下，在国内像海底捞一样真真切切、实实在在的去重视人的企业是屈指可数的。大部分的企业对人力资源管理工作的认知程度非常的浅薄，要么停留在在简单的行政人事事务性工作上，要么就是依靠“空降兵”来整合企业的团队。

    我认为在中小企业来讲，虽然有人力资源部，有人专门负责人力资源整合工作，但老板应该成为企业的CHO（首席人力资源官），负责建立畅通的沟通渠道和有效的激励机制。因为中小企业的人力资源工作他人是替代不了的。

    人力资源管理其中的一个作用就是将人作为个体的资源科学的合理使用，注重发挥不同特征群体的特别作用，这种发挥在海底捞可见一斑。前面提到海底捞的员工群体代表了农民工群体，但在张勇的带领下，我们看到的不仅仅是一个个农民工，而是一个个有着高效执行力的团队。在平均学历仅为初中生的团队里，最后打造出了一批批“三无产品”的管理人员。这是在其他企业里很少出现的。就算有也只是个案。我想这就是人力资源管理发挥到了极至作用下的结果。之所以产生了这样的结果，不是因为海底捞就是一个传奇，而是他一定做了什么与众不同的好的方式方法，才会产会与众不同的好的结果。这也就是我们要从海底捞学习的独特的管理方式。这，并不是让我们去套用海底捞的方法，而是管理者应该具备海底捞“以人为本”的管理思维。

    一、找到适合你企业的人，并想有效的方法留住这些人

    很多企业都说企业的发展走到了人才的瓶颈，优秀的人才留不住，而大多数留下来的人都是破格使用，根本不能满足现有岗位的能力需求，陷入了人才的困境中。那我们来看一看海底捞吧。很多人都说海底捞是一家好企业，但并不是说海底捞的员工流失率就很低，恰恰相反，海底捞作为服务性的餐饮行业，员工流失率和其他同行相比并不低。但是人员的流失却并没有制约海底捞的快速发展。这又是为什么？

    其实海底捞离职的员工大部分都是在试用期内受不了海底捞的基本用人要求而自己离职的。有的是因为吃不了苦，有的是因为受不了气，等等。而吃苦耐劳，恰恰是海底捞员工最应该具备的基本素质，不具备这些素质是会被海底捞淘汰的。而留下来的人，都是适合海底捞的人。针对这些人，海底捞从想了很多的办法如何把这些适合的人留了下来。我们可以看到这些人留下来创造的业绩，我们可以感受到这群人背后的源动力。

    由此可见，有些企业担心新入职员工流失率过高其实是不必要的，在选人环节不可能达到100%准确的前提下，在非企业管理因素造成负责效果的情况下，适当的淘汰对企业反而是一件好事。还曾记得我国之前高校的模式是“严进严出”，在这种模式下我国的人才质量都非常之高。这种“严进严出”的管理模式同样适用于企业人才的选拔和培养，只有快速准确的淘汰那些不适合的，才更有精力有效的对留下来的人进行培养，提升他们对企业的归属感和发挥他们的作用。这种模式，海底捞是这做的，也做到了。

    二、企业如何留人，什么样的激励方式更有效更长久

    企业的归属感是员工长期留在企业的一个关键因素，企业留不留人，就看企业有没有好的各方面另到员工认为企业就是家，企业是他生活工作不可或缺的一部分。海底捞他做到了，他使他的员工感受到了家的温暖。

    让员工有幸福感，只有感觉幸福的员工才能长期视企业为家。那人在什么样的情况下才会觉得幸福呢。有的人说要有钱，有的人说要得到别人的尊重，有的说要得到身边人的认可和关怀，有的人说只有实现了自我价值才感觉到真正的幸福。用马斯洛的五个需求层次理论基本上可以说明，企业关注到员工的不同时期的不同层次需求，员工才会有幸福感，才会对企业有真正的归属感。

    海底捞的员工工资水平不一定是行业最高的，但做的活和要求的标准却是同行为最累最严格的，但员工们却愿意和选择留下，是因为在满足了员工基本的物质需求后，海底捞更重视对员工细致周到的人文关怀；他提供了良好的住宿条件、在细微关怀的宿舍阿姨照顾他们的生活、同事之间彼此的关心、公司领导的经常家访、生病后同事或领导的深厚关切、工作过程中上司的经常指导和及时沟通等等这些，都是海底捞培养员工幸福感的特殊人情管理模式。

    在如今越来越重视流程制度管理的今天，人情化管理已经退居历史舞台，但从海底捞的管理当中我们至少知道，人情管理不能否认，更不能拼弃，否则企业永远只有控制力而无凝聚力。

    通过《海底捞你学不会》我们发现领导的个人魅力以及管理者的以身作则，榜样作用也是员工愿意长期留下来一个重要因素。正如有专门机构做过员工离职原因调查研究发现，其中有一大部分员工离职是因为直接上级原因而离职。而在海底捞，店长、小区、大区经理都是从普通的服务员晋升而来的，他们之前就是很好的各个岗位员工的典范，是一步一个脚印踏实地做到管理者的，他们令下属信服，令下属敬佩，同时他们对下属岗位的工作内容和流程非常的熟悉，更能理解下属岗位工作的艰苦，能够给下属正确的工作指导和帮助。海底捞通过这些表现优异的管理者打造出了企业内部树立标杆人物的独特企业文化。

    公平晋升、充分信任、公开授权是海底捞留人的第二个重要机制。如果说前面所说的只是满足了员工基本的安全与被尊重的需求，那么海底捞的公平晋升、充分信任是给了员工高层次的需求关注。尤其是海底捞特有的授权机制，打破了很多企业领导紧握手中权力不放，不信任员工的障碍。我们可以看到，正是海底捞给了员工充分信任，使得工作更加顺畅，效率得到明显提高。

    我们经常会看到一些企业老板不肯授权，有的甚至连100元的费用报销也必须亲自过手。这种方式看似做到了成本控制，但同时让下级的副总、部门经理也感到寒心，觉得上级对自己不信任，最后导致整个企业人浮于事，管理者不在管事，所有做决定的事情都要依赖上级才能完成。严重制约了管理层员工发挥主观能动性以及工作积极性。

    海底捞的人才培养几乎沿用了最原始的师傅带徒弟的人才培养模式，员工能看到学习的标杆，看到自己要努力的方向，晋升的平台是一目了然，非常清晰。我们试问，人只有在什么情况下才能成功？那就是知道自己目标是什么在哪里的情况下，所以，海底捞一直沿用的师傅带徒弟的人才培养模式效果还是很明显的。当然最初级的师傅带徒弟人才培养模式随着企业规模的壮大也会出现一些弊端，但至少，这是一种有效的最简单方式。当然，随着海底捞的发展壮大，他们也发现自己的一些不足，引进一些适合的人才培养考核机制来弥补师傅带徒弟的不足。

    不管怎样，海底捞的留人育人模式，是人力资源管理方向的最大创新。也难怪张勇自己都认为海底捞的所有做法他人都可复制，只有海底捞的人是没法复制的，这是海底捞的核心竞争力。  

    三、“绩效考核是把锄头”

    《海底捞你学不会》里有这样一句话令人印象深刻：“绩效评估工具就是锄头，懂行的管理者拿到手里就能铲草，不懂行的拿到手铲的就是苗，张勇的心病是培养人。他要的人，不仅能用锄头，而且还要能分清苗和草”。这一句话很有哲理，他是提醒管理者不要把事情本末倒置，不能实现目的的任何方式都应该摒弃，那些只为找方法而找的方法解决不了最根本问题，就不应该坚持。所以张勇在海底捞的考核指标里没有加入利润和收入的考核，所以海底捞把过程管理看得比结果更加重要。而现在大部分企业看的都是结果，以业绩为导向。这是海底捞与众不同的管理模式。那么，究竟过程考核和结果考核哪个更有效？思来想去，终于明白还是哪个是本哪个是末的问题。好的过程产生好的结果，要想有好的结果，就必须抓整个过程，单单只重视结果，而不注重过程管理，必然产生不出好的结果。这么简单的道理，被很多聪明人一折腾最后就变成本末倒置了！这就叫所谓的聪明反被聪明误。所以海底捞的张勇把问题看得很简单，也做得很到位。

    也或许根本没有真正理解绩效考核的作用。只是盲目的相信与绩效考核工具的效果，见到别人是上了绩效而改变了人的态度，却未曾了解绩效背后的那些故事。为图省心，将所有的筹码押在绩效考核工具上，完全依靠一个工具去解决企业人的问题，有点痴人做梦，天方夜谭的味道。因此，如果企业重视绩效考核管理，更实施了一套套的绩效考核制度和方法，但是却没有落到实处产生效果时，请好好反思一下这是为什么？因为没有像海底捞一样把最基础的工作做到位，必将会导致制度执行不到位。企业最根本的人的问题没有解决，能指望这些人能很好的理解和执行这些绩效考核制度吗？所以绩效管理从一开始就是从最简单的对人的管理开始，以人为本，本做好了，末（目的）才能有望达到。

    四、流程制度管理和人情管理如何平衡

    从海底捞的绩效管理可以引申出来一个疑问：流程制度的弊端在哪里？我们形成的固定思维是企业必须要有流程制度的管理规范。而海底捞一开始却并没有流程制度。一个企业刚开始并不是所有流程制度全具备，就算具备，也是照搬或凭理论建立起来的，通不过实践的检验。“不在过程中生存，就在过程中死亡”，真正有效的流程和制度绝不可能事先设计好，必须是边干，边摸索出来的。流程和制度本身不难，而是人与流程和制度的匹配难，也就是执行难。人都是自然的人，没有有效的监管，流程和制度就会流于形式。这是必然的。可是过度的监管，不仅使人感到不自在，而且很有可能把人变成了机器。正如海底捞这样阐述流程和制度的弊端，(1)把每个客人的需求都假设成一样的；(2)把每个员工都假设为偷懒和没有头脑的。流程制度是定数，人是变数，那么企业就要在流程制度和人的管理中找到一个平衡，即首先这些流程制度是经得起实践推敲且被企业人所接受的，同时要有合适的监管组织对流程制度的执行落地进行必要的检查监督。变数难管理，所以管理的重点还是放在人的身上，流程制度本身只是一个标的物，一个参照标准，人才是重点。

    标准、制约、责任这些都是企业为的控制力系统，然而，一味重视强化企业的控制力，忽视企业凝聚力的同步建设，只会控制不凝。给企业的持续发展埋下诸多隐患。企业在抓控制力的同时，要同时注重企业凝聚力的管理，信任员工、尊重员工，善待员工……，以心交心，将心比心，而非站在自己的利益立场来看问题。玩员工，算计员工必然会导致员工玩老板。希望那些还在抱着唯利是图、赚钱不放的老板，请学学张勇。请那些还在把管理当作玩政治、摆弄权术之道的管理人员，请看看杨小丽、袁华强等人。请真诚、友善地对待你的员工、你的下属，打造出向心力强的凝聚力，让员工自愿受约束、受控制，而非一控制就散，一控就走。

    从海底捞得到的企业人力资源管理启发，简单而深刻。世上万事万物都是从简单到繁复再从繁复回归简单的过程，透过现象看本质，就能抓住事情的重点。也许，正是因为张勇是一个简单的人，所以才造就了非同寻常的海底捞，才成就了海底捞独特的企业文化和海底捞特别的成就。