马云说企业要有“狼性”，有个大佬照做了……
史玉柱今日在巨人上海松江总部召开2016年首次员工大会，宣布将在巨人施行狼文化，自称将担当“头狼”，赶走对公司实质危害更大的“老白兔”，把高薪、股票分给“新狼”。
这是史玉柱正式回归巨人所祭出的“第三板斧”。2015年下半年，退隐江湖多年的史玉柱选择在巨人回归A股上市时重出江湖，推动了一系列改革与调整措施。其中“第一板斧”挥向公司架构，宣布免掉一百多名干部，把公司六层官僚管理层级削为三层，权力下放，把公司从子公司制变成更适应手游市场发展的制作人制；“第二板斧”宣布给全体研发一线人员加薪，平均幅度超过50%，并承诺确保做出精品大作的制作人身家过亿。
根据公告，巨人网络日前已经过户给上市公司世纪游轮，标志着A股上市已完成。
巨人表示，在此时推行狼文化，和史玉柱密切相关。从1989年珠海创业开发汉卡至今，史玉柱已创业27年。期间经历过3次成功、1次失败，巨人回归A股被他看成第四次创业。创业“狼性”在汉卡、脑白金、网游等创业中呈现为产品、业务模式的颠覆者、搅局者标签，而他所热衷的金融市场更有个知名词汇叫“华尔街之狼”。
▲ 电影《华尔街之狼》
[NextPage]
以下为史玉柱在2016年首次员工大会的讲话要点记录：
No.1 与马云激辩兔子与坏人谁对公司危害更大
我跟马云探讨过几次兔子与狼的问题，争论焦点是：究竟兔子对公司危害大，还是恶劣的坏人对公司危害大？最终，我被马云说服了，兔子对公司危害更大。因为坏人有坏人行为表现，周围的人能擦觉，会警惕、提防他。大家有了提防，他造不成太大危害，或者造成的危害是一时、短暂、一次性的，危害不持久。
为什么兔子对公司危害更大？兔子人缘好，讨大家喜欢，但它不出业绩；兔子爱繁殖，比谁都爱繁殖，不停地繁殖，找同类，生出大量小白兔，形成兔子窝，霸占着岗位、资源和机会。如果一个公司大量核心岗位被兔子霸占，形成了“兔子窝”文化，就失去战斗力，失去市场机会。
No.2 为何要在巨人施行“狼文化”？
狼文化，在中国企业中最早是华为提出来的。1989年我在珠海创业阶段，就关注华为。我觉得华为走到今天这么牛，它有两个核心：一是华为创始人的决策牛，这点我跟任正非有很大的个人差距；二是华为的狼文化，这么多年一直坚持下来。
成功的企业，嘴里不一定说，但骨子里多数都是狼文化，比如三星、阿里、腾讯，都是狼文化。他们把对客户的研究、了解，结合自身长处，发挥到极致。如果是一帮兔子做产品，才不会去想这些呢。百度近年也开始呼吁狼文化。所以只要伟大的公司，没有不是狼文化的。兔子窝文化肯定要失败的，尤其搞互联网，竞争这么激烈，如果不是狼文化，肯定是死路一条。[NextPage]
No.3 “狼文化”具备四大特点
1）有危机意识。狼都怕饿死，狼运动量大，消耗高，它们总担心自己饿死，危机意识特别强。高速发展的公司一定有危机感。比尔盖茨说过，“微软离破产永远只有十八个月”。三星也有类似的危机企业文化。但兔子没有危机意识，每天都乐呵呵，兔子生活在草丛里，很可爱、很欢乐。能活得久的企业都有危机意识，没有危机意识的企业活不久；安全感要不得，只有活在危机意识之中才能真正拥有安全感。
2）鼻子尖，嗅觉灵敏。狼善于寻找、发现市场机会。狼鼻子迎着风抽动，时刻利用它的尖鼻子在寻找机会。如果放在我们游戏研发工作中，对比看我们做游戏，是否找到好的游戏类型？是否找到核心玩法？是否找到玩法中的亮点？我们的日常工作，不是简单靠上级分配、安排工作，是自己找到工作亮点与突破机会。兔子鼻子不灵敏，不会找机会，它很可爱，在草丛里跳来跳去。它的眼睛也不行，整天红红的。
3）自发性进攻，不屈不挠。一旦发起进攻，不用头狼教育，进攻是它们的本能。不怕困难，不达成目标不罢休。兔子不一样，没有进攻性，活一天算一天，容易满足，每天吃吃草，更不存在不屈不挠的精神。
4）团队合作。狼靠群体，团队，配合默契。狼群追一头牛，跑得快的负责前边堵截，靠左边的从左边包抄，靠右边的从右边包抄。这都不是头狼下令的，狼的本能里就有合作意识。我们工作中要发挥这种精神，主动配合，不相互推托。搞一款产品涉及到很多部门的配合，只有都像狼一样合作才能做成。[NextPage]
No.4 要把兔子赶走，把股票分给“新狼”
1）思想改造。我们不当老白兔，要当头狼。转不过来的老白兔，请你去其他公司的兔子窝。我们要多吸收年轻、有创造力的优秀人才，把门开大，招揽狼性人才。去年员工大会我提到过芬兰移动游戏公司Super Cell，才168人，一年12亿美元利润，他们这168人都是狼。我也要大量找狼，有多少要多少；兔子有多少赶走多少。如果我们能找到168头狼，所产生的贡献一定大于1680只兔子。
2）人才的良性流动。一个公司、一个团队，人不在多在精，人越少越好。上次我们去Super Cell，给我们演示游戏的小伙不到30岁，当时演示的游戏是2个人用2个半月做出来的，现在这游戏全球排第一。手游研发要轻，如果团队超过7人，很难做成。7个人以上的团队效率也低，喜欢相互推。我记得《征途》刚成功的时候，人不多；成功之后，各部门都喜欢堆人。老白兔喜欢繁殖小白兔，喜欢养人。[NextPage]
3）把利益与成绩挂钩。团队人少了，就给涨薪留出大量空间。把腾出来的工资，加给留下来和新进来的有狼性的人。我也不希望靠节省人力成本来提高公司利润。我要把兔子都赶走，把利益分给“新狼”们。“新狼”包括公司从兔子变成狼的老人，和从外界吸收的新人。兔子别想在我这混3年，拿不到股票。做不出贡献的，给你一股都是浪费，这是我的基本思想。我接下来要做的事情是，赶走老白兔，把这部分股票再发到别的狼身上。把兔窝变狼群，核心是把每头狼的利益与公司密切相关，这样才能激发狼性。
4）末位淘汰制度开始强制执行。每个季度搞一次，直到我们团队闻到狼味为止。我不怕媒体误读为裁员。感觉现在闻去，都是兔子味。我希望提高团队中狼的比例，狼的人数没有限制。我的标准是，要狼不要兔子。但在狼还不够多的时候，兔子太多不行。所以要加强流动性，把门打开，把有活力的狼引进来，让大量优秀年轻人进来，优胜劣汰，“引狼入室”。注意，我们是要淘汰兔子，不是淘汰狼。兔子人缘好，容易被留下来。我会对每个项目进行评测，确保执行效果。
如何才能让我保持竞争力，让别人相信我依旧能贡献很多？
一家电信公司的CEO坐在我对面，向我诉说他和他们公司其它高管是如何被一项颠覆行业的新技术杀得措手不及。“我们没有看到WhatsApp的崛起。”他一边摇头一边说道。
他想要增强自己的学习能力，能够洞察并理解公司内外的发展状况。他认为这不仅对于现在的工作业绩很重要，对于自己职业生涯未来的成功也有很大影响。“我现在刚过50岁，恐怕下一次我想要换一份工作的时候，人们会觉得我跟不上世界发展的节奏。这已经发生在很多其他人身上。如何才能让我保持竞争力，让别人相信我依旧能贡献很多？”
他的预感正中靶心。研究表明，一直遵循自己固有思维和行为习惯的领导者，更容易停滞不前、表现不尽如人意，甚至与公司发展脱节。正如谷歌高管领导力培训总监David Peterson所说，“呆在自己的舒适区，对于准备好当前的事务是一种不错的方法，但对于明天来说，却是非常糟糕。”想要持续成功，你必须建立起学习敏捷力。
“学习敏捷力”是什么？
学习敏捷力，是一种能够从过往经验中快速持续学习的能力。敏捷的学习者善于把过往经验相互联系起来，并且他们能够放弃那些已经没用的观点或方法。换言之，在需要新的解决方法时，他们能够抛弃旧东西。这样的人倾向于以学习目标为导向，并且愿意尝试新的体验。他们做实验、寻求反馈并且系统性地复盘。
学习新技术、掌握新方法而获得成长的意愿，是学习敏捷力的基本元素。敏捷的学习者珍视学习过程本身，能从中获得满足，并且激发自己的动力和能力，从具有挑战的发展经验中学习。
他们往往不会固步自封，而是愿意承担风险。文章开头出现的那位CEO就是不固步自封的代表。2014年10月，在哈佛医学院培训中心IESE商学院举办的领导力论坛上，我们进行了交谈。他向4位刚遇见的高级教练敞开心扉，谈论自己遇到的挑战及担心，询问反馈。不幸的是，许多领导者错失了关键的学习机会，因为他们不愿意质疑自己，也不愿意主动跳出舒适区。
学习敏捷力也包括对新体验、陌生人和新信息保持开放的心态。这些年来，我在学术会议上遇到过两位高级管理学教授，分别是两个极端。
A教授对于新创意总是如饥似渴。尽管已经拥有很崇高的学术地位，但他却极有热情。不仅和学术专家，也和研究生、不知名大学的初级研究员交谈，他与各种各样的学者都合作过。他现在已经年过70，但依然元气十足、活力满满，并被认为是所在研究领域中非常活跃的领导者。
相反，B教授对于自己熟悉圈子之外的学者不怎么感兴趣。他的演讲通常总是重复旧观点，已经很久没有新东西产出了。虽然他学术生涯早年做出了许多重要成就，但他的学习敏捷力低下，已经导致他的名声正在逐渐衰微。他正是陷入了那位CEO想要尽力避免的职业陷阱。
如何发展“学习敏捷力”？
发展学习敏捷力，需要识别和改变无意识的日常，如能获得一位教练的帮助则事半功倍。Peterson把职场教练称为“终极定制学习解决方案”，他们可以帮助学生理解自己的思维是如何工作的，如何才能改进。但即便你没有职场教练，也不必灰心。按照以下步骤自己练习也能增强你的学习敏捷力。
1.询问反馈
找一位或者几位和你一起工作的人，只要是能在某个特定任务中观察你的人。告诉他们你期待并珍视他们的反馈，请他们评价一下你的表现如何，下一次该如何提高。要将他们的评价最大化地学习利用，必须注意抑制任何为自己辩解的冲动，这一点很重要。感谢他们的评价，然后自己好好想想能从中学到什么。
想要降低自己的防御心理，建立一个学习的心态，不妨考虑选一个座右铭。比如Peterson的这一句：“一定会有更好的方法，只是我还没发现。”这句话的力量主要体现在“还没”一词上。
心理学家Carol Dweck关于成长型心态的一个研究发现，如果你总是抱有还有很多东西需要学习的想法，并且敢于涉足陌生的领域，你就能解放自己的思维，化解对于失败的恐惧，助力成功。
2.尝试新方法
为试炼找到新方法，Peterson建议回顾你曾经遇到的一个挑战，然后问自己这些问题，“我能做一件什么事来改变当时的结果？”或“下一次我会做的有何不同？”
你也可以进行思维试验，从不同的角度去发现多种可能性。例如，我的一位学生要带领新团队外出团建。她的新团队中汇聚了来自全国的才华横溢的管理者。通过回想分析，她意识到自己困在了一个思维困局中，觉得要想被新团队认可，就必须比他们知道的多。但她是新人，比他们知道的得更多是不可能的。这样的想法只能带给她压力，让她低估自己的可信度。
她果断放弃了自己必须是这一领域专家的假设，换了个角度把自己打造成为有价值的协调人员。于是，她得以设计并完成了一次会议。在会上这些有才华的高管们交流顺畅，智慧火花自由碰撞。此前，这个团队因缺乏协作而受苦。而这一次活动让他们建立起更好的合作关系。
3.寻找连接点
举例来说，Peterson就将自己学习到的红酒知识系统性应用到发展领导力中来。酿造师们通过品尝不同的葡萄酒，对比其不同，并与同行讨论来获得专业品位。借用这些原则，Peterson意识到自己可以通过寻找到各种类型的领导者去培训、比较这些领导者在各个方面的不同，然后和其他专家研讨来延伸自己在领导力发展方面的知识。
自己尝试这种方法，可以找到一个你擅长但是和工作无关的领域，然后问问自己该如何将你所擅长领域的经验应用到目前的挑战当中。
4.进行复盘
越来越多的研究表明，对工作经验的系统性复盘，可以显著提高学习能力。为了确保持续进步，养成问自己这些问题的习惯：“我从这一次的经验中学到了什么？”“最终结果跟我预想的有何不同？”那些自己应用并鼓励复盘的领导者，不仅自己获益良多，也鼓励其他人意识到复盘在实际情况中的作用。这为整个团队的学习敏捷力打下了基础。
练习这些策略，可以帮助你最大化从经验中学习到的价值。我们文章中的那位CEO学到了什么？撇开别的不说，他意识到了自己总是就当前的挑战询问那些在自己社交圈内的人，他们倾向于和自己持有相似的观点。因此，他坚持向两位来自其他行业的人士学习，想清楚自己希望从与他们的交谈中学到什么，并且第二天早上就打电话联络他们。
今天的创意家具很梦幻，感觉有一种不真实的感觉。这款叫做layer的椅子基础的框架由完全透明的亚克力组成，犹如水晶一般晶莹剔透。给人感觉十分的清爽通透。
当然最大的特色还不止这个，最有创意的是椅子背部和坐凳部分都有三个凹槽，你可以用其他的板子插进去。由于是全透明的结构，因此你插进去的板子会显现出来。
因此这就提供了众多的可能，比如你可以继续添加透明感觉的亚克力图案的板子，由于有透明度，因此板子互相叠加会有很奇幻的视觉效果。当然你也完全可以插进去一个不透明的板子，这样就会得到一个看起来正常是视觉效果。可以有众多的视觉可能，所以随你来创意吧。
